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人才甄选:人才标准和面试技巧!

来源:北森人才管理研究院 发布时间:2019-11-22 15:16:16 点击量:

作者:北森人才测评专家 梁玉涛


北森人才管理研究院在4月份时做过一个社会招聘调研,数据显示,面试官、业务领导面试标准不清晰、缺乏足够的面试技巧等问题深深地困扰着广大的HR伙伴们。


我从事人才测评工作近五年的时间,面试的人数将近5000人,也积累了一些面试技巧,今天就和大家聊聊人才甄选中人才标准问题和面试技巧等话题。


1

面试体验和面试官表现,

很可能影响候选人最终是否接受offer


各个行业各家公司,每天都在面试,那究竟什么是一场好的面试呢?实际上我们通过面试无非要达成两个目标:


为公司招到合适的人,达到人-岗匹配、人-团队匹配、人-组织匹配;同时,还要兼顾候选人体验,在其他方面均等的情况下,愿意选择自家公司,接受offer。

 

面试是一个双向选择的过程,但我们往往会忽略这点。


在实际面试过程中,面试官往往以评价的方式对候选人做出各种判断,贴上各类标签,忽略候选人的感受。


但其实面试本身是一个让候选人(尤其是优秀候选人)切身感受雇主品牌和企业文化的机会,如果只是一味站在挑选候选人的角度面试,可能效果并不会太好。


对于优秀候选人来说,我们在评价候选人的时候,候选人也在评价公司。

 

北森之前做过一项调查,面试环节决定候选人对应聘公司第一印象的就是面试官的面貌,涉及着装、谈吐、提问的问题、专业性等多方面。

 

举个例子,我在入职北森之前,也曾面试过其他公司,在40-50分钟面试结束后,在手机上写下了如下的评语:


1.面试官专业水平一般,面试经验不足,问题缺乏逻辑;


2.面试官作为直线业务领导,当前团队人员紧缺,业务压力大,缺乏解决办法;


3.专业水平弱于前领导。


在面试结束之后,该公司给了offer,虽然职位、薪资等条件符合预期,但还是拒了这份offer。


2

面试的时候,

应该考察哪些能力和素质?


比如技术岗位,光有专业知识、技能,相关工作经验就够了么?

 

之前做面试官培训的时候,学员里有一位互联网公司研发的负责人,他分享了一个故事。


自己之前刚做管理者的时候,团队缺人,但是任务又很多,社招时候招聘入职一个人,面试时感觉个人专业水平很好,基础教育背景也不错,又在大厂工作过,能力肯定没问题,就招进来了。


进来以后,确实技术很厉害,但是在和其他同事配合的时候一直不顺:他标准很高,总看不上别人,而且,又很自傲,如无必要,基本不会和别人说话。


他来了以后,团队氛围就很怪异。有一次还和产品经理起了比较大的冲突。


本来这位负责人以为来了一位生力军,落后的研发任务能有进展,结果因为配合的原因,进度反而落后了。最后,候选人没通过试用期就解雇了。


这位研发负责人也坦言,确实当时自己缺乏经验,以为专业技术没问题就行了,反而忽略了其他软性素质的考量。


 那么,在招聘的时候,应该考察哪些能力素质呢?

 

在实际面试的时候,我们考察的内容无外乎四方面的因素:


  • 首先是否具备相应的专业知识,

  • 第二个,相关的岗位经验,过往的履职经历,

  • 第三个,就是心理特质,底层的价值观、动机层面的特点,

  • 最后也是最重要的,要具备岗位要求的胜任力。


前两个信息基本都可以从简历当中得到,而心理特质和胜任力,就要通过测评工具或者面试才能考察。


比如我们要招聘一个银行的客户经理,如果他是金融相关专业,具备金融知识,同时具有在国有银行相关岗位的工作经验,过去业绩还不错,个人也认同这个工作带给自己的价值,还具备很好的关系建立能力,沟通能力等,那么,这个人就非常符合。 

  

在面试过程中,除了底层的心理特质无法考察以外,其他三方面的能力都可以通过面试来考察。


其中比较难判断的,对工作影响也最大的,面试中也是重点考察的就是该岗位的胜任力。这个胜任力也就是评价的标准了。


要确定清晰的评价标准最好的方法莫过于建模,可是,因为各种各样的原因,缺乏模型,那这个时候实际上我们可以借鉴建模的思路,来确定评价标准,也就是胜任力。

 

建模的思路如下:

 

  简化版,实际操作中需要根据具体情况细化


建模的过程简单来讲实际上就是聚焦岗位上的核心工作内容,经常出现的核心场景是什么,然后在这个场景下遇到的核心挑战是什么,为了解决这个挑战需要具备哪些能力素质,这些能力素质就是岗位的核心能力要求,也就是岗位标准了。


举个例子来说:比如销售岗位,核心工作内容就是业务拓展,遇到的核心工作挑战有业绩指标准,需要的能力要求就是追求卓越;经常被客户拒绝,有时付出很多时间在一个客户上,但最后还是没成单,那么,需要的能力要求就是坚韧性。

 

当我们招聘时候不知道考察候选人哪些能力素质的时候,就可以运用建模的思路来明确岗位的用人标准。聚焦岗位上的核心工作内容,经常出现的核心场景,最终落到需要的能力素质。


提炼出5个左右的胜任标准,基本就能找到面试时考察的标准。

 

具体如下: 

 

  维度示例来源为北森胜任力词库GENE


3

如何避免招到“面霸”?

请采用结构化行为面试

 

专业的结构化行为面试,兼具了操作方便和评估效果好的特点,但在实际操作过程中,实施流程、面试官、题目设计、评分标准等各方面较为随意,效果大打折扣。那么,如何才能做好结构化行为面试呢?

 

我们先明确什么是行为面试?

 

所谓的行为面试就是面试官针对岗位胜任力标准以及知识、经验、工作经历等,要求候选人提供一些能反映能力的真实事例并加以描述的面试方式。


行为面试有两个关键点,一个是问题要结合岗位胜任力,另外就是,候选人要以举例子的方式,来讲述一个真实的事例,通过事例中候选人解决问题采取的措施,展示出来的行为来判断其能力水平。

 

行为面试有一个前提假设叫:过去预测未来。


因为人的能力提升是需要时间的,在一段时间内,候选人在过去某个情景之下遇到一个难题,采取了相应的解决措施,那么在未来遇到类似的情景,也会采取这样的解决措施。行为面试就是聚焦过去的情景,来判断其能力水平。

 

采取行为面试有三个好处:


  • 首先,从过去的真实事例出发,有利于面试官全面生动地评价候选人。


因为在候选人讲述事例时,会讲述事件的背景、目标、遇到的困难、解决措施、最终结果等,展示的信息较为充分和具体,有利于面试官做出判断;行为面试考察的是一个难题能否解决,还要有具体事例支撑,辅助我们做判断,所以能有效降低录用“面霸”的可能性。


  • 其次,一段时间内(通常是3年内),过去行为的预测性较好。除非是候选人因为重大改变,个性产生变化,通常情况下,能力水平是较为稳定的。


  • 最后,由于行为面试中对事件可以进行不断追问,能有效避免候选人说谎。

 

4

行为面试要做好,

你得做到“十全十美”

 

一场面试通常需要40-60分钟,如何高效地利用这段时间对候选人做出全面、深入、客观的评价,也是有套路的。


  • 在开场部分,要给候选人一个好的感受,通常要包含三个部分:对候选人表示欢迎,并讲述面试的流程涉及的内容,以及期望候选人如何进行配合和互动,这个环节1-2分钟。

 

  • 然后,针对简历上的背景信息进行提问和交流,5分钟左右。

 

  • 接下来就是行为面试的核心部分,结合岗位胜任力标准,针对每个维度,专门提问一个问题,25-30分钟左右。

 

  • 最后针对候选人的稳定性、求职意愿、互动交流等,5-10分钟。

 

把求职意愿放在面试最后的阶段有一个好处,通过前面的互动交流,面试官和候选人已经建立了一定的信任关系,相比于最开始的时候,更有利于找到离职的真实原因。

 

一场好的面试都有结构、有层次,每个环节有其考察的重点,涉及较多技术性的细节,具体来说,可以总结为如下十个方面。


► 关于面试官表现:

“给个好印象”


在面试过程中,从开场的三方面介绍开始,到后边的交流互动环节,面试官展示出的谈吐,营造的面试氛围,专业问题的提问等等,都会影响候选人对公司的第一印象。

 

在实际面试执行环节,由于时间有限,各位HR或者业务领导面试时大多直奔主题,很少会在意开场这个环节,更不会严格按照上面的例子来进行。


这时,至少也要讲一句欢迎语:您好,欢迎来参加今天的面试。

 

► 胜任力提问有哪些技巧:

“提问找事例”

“避免三类题”

 

提问找事例指的是,对候选人的提问除了针对简历当中的背景信息进行提问以外,更重要的是针对胜任力进行提问的环节,在这个环节需要面试官提出行为面试题,然后要求候选人讲述事例,通过候选人采取的措施、做出的行为,从而对其做出能力水平的判断。

 

提出行为面试题时要避免三类题:理论性问题,假设性问题,诱导性问题。

 

这三类问题没法激发行为的,候选人都会讲思路,讲方法,表忠心,但实际能力水平却不好判断。

 

  • 理论性问题:理论性问题可以从书本、杂志、网上找到正确答案,应聘者回答正确,只能判断出应聘者知道“理论上”应该怎么做,但不代表在实际工作中会这么做。

 

  • 假设性问题:面试官为应聘者提供来一种场景,应聘者能推测面试官想要的答案,更关键的是,应聘者的回答也不代表他在实际工作中,或遇到一样的状况时会这么做。

 

  • 诱导性问题:引导性问题给应聘者暗示了一个正确的答案,鼓励应聘者按照自己的期望去回答。

 

总结一下,在提问这部分,有意识地要求候选人讲出具体事例,那么面试就成功了一半。


所以,在实际应用的时候,我们始终记住一个原则:请举例说明。

 

 如何引导候选人回答问题:

“异常可灵活”

“澄清加引导”

“必要可打断”

“追问要star”

 

“异常可灵活”:在提问之后,我们希望候选人讲述具体的事例,但很多时候因为候选人素质原因、对面试形式不了解等各种原因,候选人的反应各不相同,也会出现各种各样的情况,话多的、话少的、不讲事例的等等,针对不同的异常情况需要采取不同的应对策略。

 

具体来说有三种方式:澄清、打断、引导。

 

有的时候候选人回答时容易偏题,不说具体事例,而是说理论、假设、想法,比如:这种情况下,一般我会…………;我认为这种时候…………;我想要…………等等,这时候就需要澄清问题,要求候选人讲述具体事例。

 

有些候选人说起来滔滔不绝,还不一定能讲清楚,这时候面试官一定要打断,要求其简明扼要地讲出事例即可。


针对话少的候选人,就需要去按照STAR的原理逐步的引导,让其能够讲出充分的信息,从而做出判断。

 

STAR是行为面试中很重要的一个原理,具体指的是什么呢?

 


完整的示例如下:


背景:上个月,公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。


人物:公司要求我去处理这件事。


行动:我首先向这8名员工讲清公司的管理制度,并要求他们能配合公司将这件事处理好。后续我又和财务经理、直线领导等多方,做了沟通,调查等等。


结果:通过努力,最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点,财务部的工作又正常了。


示例是压缩后便于理解的案例,真实面试场景中,一个完整的STAR事例通常要花5-10分钟,才会把事件还原出来,便于面试官做出判断。


在行为面试中,候选人和面试官的互动基本都是按照STAR的结构进行,面试官需要引导候选人按照STAR结构挖掘完整的事例,而候选人也需要按照STAR结构把事情说完整,讲述清楚。

 

行为面试中结合STAR的追问是比较重要的,一方面面试官要通过追问获取完整的事例,搜集充足的信息来做出判断。


另一方面,也要通过追问澄清一些面试中的疑惑,摘下候选人伪装的面具,真正考察到候选人的实际能力水平。


除此以外,还能帮助一些不善言辞的候选人充分展示出其能力水平。

 

在追问的过程中,针对STAR会有不同的追问话术:

 


追问时既要追问候选人的行为,也要追问结果。

 

  • 追问候选人行为


可以考察候选人在面对差异化情景下,采取了哪些措施和行为,这些行为是在哪个胜任力的行为等级上,才能对候选人的能力水平做出判断。

 

  • 追问候选人结果


追问的过程当中,对于结果的追问有时容易忽略,其实,结果是非常重要的,不论候选人采取了什么样的措施,其有效性都是通过结果来做出判断的,事情很复杂,影响力也大,候选人也做了很多,但是结果失败了,失败情况反复出现,那么候选人能力水平也是存在问题的。

 

实际操作时候,对于结果的追问要抓住“定性和定量”两方面:

 

  • 定量角度来看,业绩、排名等数量化的东西相对会更为客观,可靠性强。


除了绝对值以外,也要看相对值,比如候选人说第三名,还要问问总共多少人,共计5人和共计500人,完全是不同的水平;比如候选人说业绩100万,绝对值很大,也要问下其他同事或平均水平多少,平均水平50万和1000万又是两个概念了。

 

  • 定性角度来说,通常对一些无法量化的任务结果进行追问。


比如写文章、给领导写汇报材料、实习结果等,这类任务无法量化,需要追问领导反馈如何,实习主管对实习过程如何评价,从定性的角度做出判断。

 

► 如何辨别候选人回答的真伪:

“回答别含糊”

“警惕假行为”

 

在面试过程中经常,也会反复出现的一种情况就是候选人会偏离事例这个主题,可能讲着讲着就会跑到思路和方法上,或者在表明自己的工作态度。


所以在面试时要时刻关注这种情况,警惕它的出现,一旦出现就要打断候选人,要求其去讲述实际事例。

 

而当候选人的回答明显和实际情况不符合,或者是前后矛盾,面试官就需要警惕是否作伪了。

 

► 关于面试评分:

“评分记五戒”

 

面试结束以后对候选人的评分环节,或者进行决策的环节是比较考验我们的系统思维的,要想做出科学、客观、准确的评价需要整合三方面信息,个人信息、测评信息、企业信息,然后用系统思维能力进行加工。


这个过程可以引用射击的术语“三点一线”,通过三点一线的信息加工方式来还原出这个人的各方面特点,优劣势、能否胜任目标岗位等,从而做出最终的判断。

 

  点击可看大图


写在最后


回顾一下整个面试的过程我们会发现,要想面试做得好,需要对管理、对人有很深的理解


看人的时候,要有一套标准:这个标准可以遵循人才测评的理论,包含知识、技能、工作经验、岗位胜任力、心理特质、价值观等等,也可以是我们通过工作、生活等等逐步形成的对人判断的框架。


无论是哪种都会有利于我们去理解人,从各个方面对人有一个整体的、客观的认识,而不是片面的、零散的、主观的认识。


在识人的基础之上才能做到人尽其才,把合适的人放到合适的岗位上。

 

其次,在与候选人进行提问和追问的环节,如果做得好,是一种交流、互动、沟通的氛围,针对候选人做过的事例,聊聊ta的所思、所想、所做,一起去探讨这个过程中发生了什么,哪些能力、个性、经历对候选人产生了影响。

 

最后,对候选人做出判断的时候,更多的是基于我们对业务的理解,透过对业务的理解来判断其业务水平,透过我们对管理的理解来判断其管理水平,以及对于公司的理解,是否符合我们的企业文化,团队氛围等等。