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HR视界

谁更适合做HRBP?

来源:HR实名俱乐部 发布时间:2019-8-23 16:31:46 点击量:

正方——HR具有不可替代的优势


正方一辩:我方认为,HR出身的HRBP更具有优势,而且具有不可代替的优势。
 

第一,从HR敏锐度看


大部分企业在设立HRBP的时候,主要目的都是希望HRBP能够帮助业务团队成长,拿到更好的业务结果,而任何一个业务团队“拿结果”都是通过“人”来实现的。
 
出身HR的人,天生对人的敏锐度要比对业务的敏锐度高一些,HR更容易站在员工和leader的需求角度看问题,因此,HR在帮助业务团队成长方面,是具有优势的。
 

第二,在HR专业度来看


一个业务团队成长和公司的发展是离不开HR专业支持的,在我们看来,HR六大模块不会过时。
 
比如说,在招聘环节,HR不只是面试的,更重要的是给予业务部门有源源不断的人才补给;在培训方面,HR不是简单的组织大家上课的,更重要的是给予不同层级的员工和人才有个性化的学习与成长机会;在绩效管理,HR不只是打分的,更重要的是提升每个团队和每个员工的绩效产出。
 
在薪酬福利方面,HR不只是发工资的,更重要的是确保员工与组织共“共享成长”“不让雷锋吃亏”;在员工关系方面,HR不只是谈离职的,更重要提高员工敬业度,做好企业文化下沉的;在人力资源规划与组织发展这一块,HR不是静态的,要根据公司战略和发展,动态的做架构调整、优化公司制度与流程、持续推动推动变革。
 
简而言之,在人力资源专业支撑方面,业务人员代替不了HR的,因此,出身的BP,在专业度上更有发言权,这是毋庸置疑的。
 

第三,从HRBP作用来看


相比较而言,大部分的业务部门要求有“狼性”,讲究结果第一,而 HR群体大多属于职能出身,体现出来更多的 “柔性”,讲究和谐与平衡,业务部门之所以需要HRBP,显然不是需要更多的“狼性”,而是希望有更多的“柔性”。
 
进一步说,业务需要关注的是利润、业绩、市场、运营,保障组织生存,达成短期目标,需要“快准狠”,而HR群体更关注的是人、组织、文化、使命,考虑是长期的,组织如何更健康的,需要“慢而稳”。
 
HRBP核心作用就在于帮助组织从生存期过度到稳定的成长期,HR出身的人在“柔性”能力,在“慢工出细活”方面,比业务人员是有优势的。
 

所以,在这个命题中,HRBP的人选,我方认为HR是更有不可替代的优势。


反方——业务出身的是更有优势


反方一辩:我方的观点是业务出身的是更有优势,有三个观点:
 

第一点,从对业务帮助的角度来看


大家都知道,BP它是business partner,你要成为业务伙伴,首先你要去理解业务,如果我们是业务出身,会更容易跟业务部门对话,会更清楚的看明白业务逻辑。
 
比如业务困难是什么,目前的业务目标怎么样,遇到的痛点问题主要的原因是那些,然后应该怎么解决,这个过程你是很容易跟对方感同身受的,因此,在帮助业务部门解决问题方面,业务出身的HRBP有直接的代入优势。
 

第二点,从两者的关系来看


如果你是一个纯HR出身的BP,你跟业务部门之前的关系其实比较微妙的,在你们对话过程当中,不一定是他不信任你,但是,他对你产生有戒备心很正常的。
 
如果你是从业务过来的,然后,你又能站在他的角度上来思考问题,你就很容易让对方放下戒备心,当他接受你之后,你们之间的信任关系很容易打通,这样你才可以进行下一步的工作规划。
 

第三点,从学习业务的难度来看


如果你支持的业务部门是一个非常专业的部门,你作为一个HR,要去学习这一块业务知识,其实是很难的,过程也是比较长的,而且你也不可能学得比较精,能短时间内能理清业务框架,具有一定业务思维,就很不错了。
 
反过来,如果你出身业务,过来学习HR的知识,我们认为,相对来说是比较容易的。
 
打个比方说,我们高中时的文科跟理科,如果你文科出身,转去学理科,相对来说时间耗费比较长,但是,你理科出身的话,尽管文科看起来比较抽象的,但是,理科生有较强的逻辑能力,学习文科相对来比较容易一些。
 

综上所述,我们认为是业务出身的BP是更优势的。


 

正方——HRBP并不解决业务问题


 

正方二辩:仔细听了反方一辩的三个观点,我有两个问题:
 
第一,BP前面是加了HR的,对不对?所以HRBP首先应该是一个HR。第二,我想问反方一个问题,HRBP到底是解决企业什么问题的?
 
我方认为,HRBP最核心的是解决业务部门的人力资源问题的,而不是去解决业务线内的一些关于产品或市场这一系列属于业务自身问题,当然,产品市场运营这些内容,作为HRBP我们是应该去了解的。
 
我想补充一个点,为什么HR出身的HRBP,更有优势?因为HR对业务支持更有效。
 
业务有自己客户的,他们要基于客户需求,做产品、市场、运营上的持续改进。但是,区别于HR,业务的客户对外的,而HR的客户是对内的,我们的客户就是我们内部的员工。HR会基于员工的成长和leader的需求,我们要做团队氛围、文化、绩效等不同角度去改进。
 
因此,回到“HRBP是帮助业务团队成长”这个基本逻辑上,HR目标是精准的,是帮助业务团队成长,如果业务部门能自己持续成长,根本就不需要HR或者HRBP,既然需要HRBP,最佳人选是HR,从逻辑是通的。
 

当然,如果HRBP的定位调整为“帮助业务解决业务问题”,HRBP要去深入学习销售,学习业务,真正解决业务问题,最好的方法就是自己去试一试,对吧?毕竟砍一百棵树才会知道磨刀的功夫。


 

反方——业务出身砍树更有优势


反方二辩:首先我非常感谢反方最后一句话,你如果需要砍一棵树的话,你自己真的要去试一下才会更好。
 
今天的这个题目有个核心关键词——“更有优势”,我们理解,要么更快,要么成本更低,或者说,更好的融入业务,更好的做出方案,还要在做的行动上更有优势。
 
举个例子,当你到一个研发部门,或者去一些专业度非常高的业务部门,你作为HR出身,光听懂专业名词就头大,你进入业务部门去学习业务,可能需要浪费非常多的时间成本机会成本。
 
更重要的是,你如果对业务迟迟没有理解力,会让对口的业务部门对你的信任丧失。
 
为什么,我们会认为业务出身的这样的一个BP会更有优势呢?
 
今天的培训课,有一个思考题——你有什么样的业务痛点,你有什么样的疑惑?这实际上是一种带着目的去学习的方法。
 
如果是业务出身的HRBP,实际上他是有直接痛感的,他有非常强的目的性的,他现在过来就是学工具的,他清楚知道树在那里,他只需要去找一个锯子,找一个斧子。
 
如果你是HR出身来做HRBP的,你学习工具其实是没有意义的,因为你连问题在哪都找不着,你现在是想砍树是吧?你的树在哪里呢,光拿了两把斧子有什么用呀?
 

因此业务出身的HR,无论是对业务单元还是对公司来说都是更有优势。


 

互动——HR很容易被复制和替代?


观众:提问反方一辩,你把业务出身和HR出身,比喻为学文和学理,你的意思是说,我们HR的专业度和知识储备是很容易被复制和替代的吗?
 
反方一辩:不是的,我的意思是说在这种非常专业的领域,你需要花费在学习上的时间会更多,这样在你自己本职的工作上,可能你花费的时间会比较少了,主要是你在学习时间上整体花费程度。
 
观众:你的意思是说,业务出身去学习HR的知识时间会比较少,而HR出身去学习业务时间会比较多?
 
反方一辩:业务是在实战当中学习,这样会更快的来学习,会更快的掌握。就比如我们今天学习“业务洞察”,它如同冰山一样,你只看上面的内容,你可能会通过一些外在的一些知识,或者说沟通谈话去掌握,但是实战这种经验是非常少的。
 
如果说你从业务出身,然后你再去做HR的工作,你在实战当中学习的速度非常快。
 
观众:但是,HR的专业技能也是需要时间跟积累和专业知识的积累,他的学习不是一蹴而就的。
 
反方二辩:这个问题我来回答,我的回答可能更有优势一点,我自己是学机械出身的,现在做HRBP,两边都有学过。
 
我自己的感受是,做HR,更多是一个时间成本和一个熟悉度的问题。首先,HR有个基本特征,就是HR的基本知识在这里,你看文字后就会大概知道他在说什么,HR更像一个通识性的东西,然后,后面就是一个使用熟练度的问题。
 
但是,如果你去到专业领域,比如你看那些机械图纸,真别说,就算是简单的一张三号图,你如果没有一个月以上的专业培训,你可能都不知道那图画的是什么东西,所以说,这两边的学习成本是不均等的。
 
另外一个,我非常认同一句话,HR是一个入门门槛相对比较容易,但是要做到高阶水平是需要非常多年的一个历练的,但是,HR中这样的人真的能占到HR当中多大的比例?真的能练到一个非常高的阶层的能有多少?
 
作为HRBP,相对来讲,业务出身去掌握一些入门HR技能,就能非常有效的帮助业务,如果你找一个非常成熟的HR来做HRBP,对公司来说,可能用工成本就太高了。
 
所以,我们认为,从时间获取成本,或者说难度上来讲,业务出身是有优势的。因为你从HR去做业务,从业务去做HR,同样只做到入门级,两边时间差真的是非常巨大。
 

我作为两边都有接触的人,是有这样非常强烈的感受的。就像高考一样,为什么每年高考结束大家都去评论今天语文卷子出得好不好,很少去评论数学卷子出的好不好?语文卷子大家都看懂,然后人人都可以来发表一下自己观点,但是数学卷子一拿来大家都闭嘴了, 大概是这样子。


 

互动——那种HRBP培养成本更高?


 

正方辩友:顺着反方二辩思路,我有一个不太认同的观点。
 
他说到HR入门简单,但是HR往高度去提升比较难,请问,在这种环境下,为什么我们不能选一个已经有一定状态角色的人去培养,而非要从一个零阶段去培养,从0到 1,再从1到3甚至更长的阶段,这样对于公司来说,时间成本越付越多的呀?
 
反方二辩:就我看来,对于两边来说,关键看哪边更具有优势。
 
我们可以做一个假设,HRBP培养成本一开始都是零,我们来看从0到1这个过程。
 
从业务出身培养HRBP,他学习HR知识,从0到1是相对简单的,如果HR出身的HRBP,他来学习业务知识,从0到1可能会非常痛苦,可能你还会面临一个非常高HR的离职率的问题。
 

再打个比方,你见过高中有很多人理科学不了转文科的,但是,你见过有几个文科学不了的转理科的?这是一个入门难度的问题,客观上摆在这里。


 

互动——HR了解真实需求有多难?


 

正方辩友:二辩辩友,我们想反驳你一下,举一个自己实际的例子,我做了十年的招聘,现在转过来做HRBP,我是很典型从HR职能转身去做BP的。
 
在我做招聘的过程里面,我要提前去了解业务线所有的工作流程,这个岗位的关键职责,这个岗位所面对的困难是什么,面对的候选人,我不仅要介绍我们公司,也要熟悉公司的盈利模式、经营模式,不同部门的设置,我还要告诉候选人我们以后人才培养机制,激励机制等,我会讲得很全面。
 
所以,我觉得,现在的HR做到一定的段位,他不是一个事务性工作的SSC,他基本能力接近一个BP的要求。
 
只是说,他转型做真正HRBP,需要更专注于某一条专业线或产品线更深入。
 
反方二辩:我来严肃的回答这个问题,可能举一个不太恰当的小例子,顺着你招聘这条路线说一下。
 
你在做招聘的时候,是如何判断对口业务部门给你提出来招聘需求是真实的?像我们这种公司,比如下面给你提出一个需求说我要50个人,他是真的要50个人吗?我们怎么样去判断这50人需求的有效性?
 
大家可能比较相信一些人力资源的工具,我们之前也引进过一些咨询公司,咨询公司先去跟技术部分访谈,然后用了一些设备去现场测量,比如车间某个岗位需要做什么需要做多少时间,他们反复的测,测了好几个月,搞出来一大堆数据。
 
但实际上,有些行为是测不出来的,比如员工有没有合规操作,或者员工有没有故意拖慢,有没有重复劳动,你只有在现场待久了,你才能看出这些问题。
 
当时,咨询公司给我们测算1000小时/节车厢,后来,我们直接推翻到咨询公司的结论,最后下降将近250个小时,而且车间也接受了。
 

在这种专业业务领域,如果你不是从业务部门出来,作为一个HR,能搞清楚真实需求,估计是一件非常不容易的事情。


 

正方总结——HRBP需要站得更高


 

正方三辩:谢谢各位,今天所有的讨论应立足HRBP本身,我最后的总结是“一个高度,两个关键词”。
 
(1)一个高度
 
这道题是说“HRBP人选,选业务出身还是选HR出身的”,这个问题核心并不是让我们在“HR与业务”简单粗暴的二选一,而是需要我们往前去推导,也就是我们企业为什么要设HRBP,HRBP的作用是什么?
 
站在组织的高度去看,HRBP是帮助业务团队成长的,它是通过“人”帮业务“拿结果“的,它是帮助组织实现管理效能最大化的。
 
(2)两个关键词
 
第一关键词是前提条件
关于HRBP成立的前提条件,包括充分项目和必要项。我认为“理解业务”的能力是HRBP的充分项条件,而HR“专业支持”的职责是必要项条件。
 
也就是说,有必要项没有充分项去做HRBP,你可以去学习逐步填补知识空白;只有充分项没有必要项做HRBP,培养周期其实更长,组织面临更大的不确定性。
 
第二个关键词是角色问题
如果大家有印象的话,今天老师讲到HR有两个角色——“狮子与绵羊”。如果我们明明具备“狮子”的身份、野心和能力,为什么要让他降下来从0到1去学习HR的知识?
 
我们今天坐在这里,HR或者HRBP的会比较多,试问,如果现在进来的一个不管是业务岗还是HR岗,如果他的能力不够,我相信,他不会进到HRBP这套体系的。
 
如果他能力够,为什么不能专人专职让他做更强的事?让他输出更有价值的事?一个100分的销售,或者一个100分的技术人员,为什么要把他降下来做HR?我觉得,这属于“人才错配”。
 

因此,我们认为,HR转身做HBBP,优势明显,顺理成章。


反方总结——HRBP需要与狼共舞


 

反方三辩:我想结合一下今天课程“三板斧”的内容,对辩题做一个总结,希望大家能够学以致用,转化吸收。
 

(1)业务洞察——快速了解业务


关于“业务洞察” ,如果业务出身做HRBP,我总结关键字“更上手”。
 
我来自于房地产行业,刚才提到有些专业的领域,业务门槛的确比较高,比如房地产,看明白设计员的图纸,这个事还真不是说,短时间内你就能看明白或者说学明白的,从这个角度来看,业务部门出身要比HR部门要更容易上道。
 

(2)关系重构——与业务打成一片


关于业务重构,如果业务出身做HRBP,我总结了关键字“更融洽”
 
如果你是业务出身,因为业务属于自己人,大家感同身受,水乳交融,我懂你我懂你,不需要重新处理额外的人际关系,如果HR出身,进驻业务部门,总归一开始总是处于“水深火热”的。
 

(3)问题解决——快速解决问题?


关于问题解决,如果业务出身做HRBP,我总结三个字叫“更流畅”
 
今天中午,我们小组的仙仙,说到他们公司现在做招聘的男孩是IT技术出身,这个男孩太无敌了,面试技术人员特别顺畅,因为他跟他们去交流的时候,对那些业务问题完全都明白。
 

(4)角色定位——与业务共舞


今天课程我们谈到HR很多角色,有一个叫做“员工的倡言者”。
 
从HR的角度看员工,通常你只了解员工基本需求,这属于初始阶段,如果你是业务出身,你不单单只了解员工基本需求,还能从业务角度看员工个性化需求,因为员工更关心自己业务上的进步,在业务团队中成长,因此,业务出身的HR,对员工的帮助更具体更深入。
 
HRBP还有一个角色叫“业务搭档”——陪伴业务leader成长。

看看我们今天在场的这些HR,包括我们这些女孩,都这么的温婉,男孩都那么斯文,大家内心深处更多的还是小羊羔型的,如果直接把小羊羔放在这个业务的“狼窝”太危险了。
 
业务出身的我们就不一样,我们本身就是狼,品种纯正,与狼共舞毫无压力,老板再也不会吐槽HR不懂业务。所以,我们认为,业务出身的HR更有生存能力。
 
关于HRBP人选,你更认可HR出身,还是业务出身呢?