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童文红:HRBP如何做组织与人才升级?

来源:HR实名俱乐部 发布时间:2019-8-9 17:25:10 点击量:

最近,阿里巴巴首席人力官兼菜鸟董事长童文红,在2019年全球智慧物流峰会,做一个组织人才升级的分享,小编读完有不少感触,给HRBP们写点读后感。

 

一、重新理解组织
 
童文红在演讲中提出一个概念“美好组织”,她认为美好组织有三个特征:同的使命、共同的文化、共同的理念。
 
1、共同的使命
 
童文红认为,使命,体现的是这家企业存在的价值和意义是什么,也可以进一步理解为企业的灵魄。
 
百年企业都在讲使命,因为百年企业会经历无数代CEO接班,越是高阶的领导人,最看重的是使命,而不是业务能力。
 
阿里巴巴为什么要做金融、物流?因为“让天下没有难做的生意”是阿里的使命,而阿里巴巴的客户现在遇到金融和物流的问题。
 
2、共同的文化
 
童文红认为,每家公司都有自己的文化,文化是一种内核,也是一种土壤,比如是不是简单、通透、活跃、创新,很多公司的兄弟文化,酒文化,还都是表象。
 
小编理解,文化就像组织的DNA,内核是组织内部人与人之间的关系,人与组织的关系,外壳就是组织的味道和气质。
 
马云很多年前给阿里写过一段感性的话——希望未来阿里巴巴,永远都有坚实的大地、蓝蓝的天空、清新的空气。
 
3、共同的理念
 
童文红没有定义“理念”与“使命”的区别,她只是举例说,菜鸟成立的第一天,就有共享共建的理念,一个企业做不完行业里所有的事情,要协同一个生态体和另外的生态体进行竞争,而不是生态内物种之间的竞争。
 
童文红说的“理念”有点像“愿景”,愿景往上接的是使命,愿景往下沉是战略。

从目标管理的角度来理解,使命属于终极目标(百年+),愿景是远期目标(20年+),战略就是长期目标(5-10年)。都是有一定阶段性的。
 
童文红还提到阿里三年前开始推「大中台、小前端」,把中台共享开放的体系建好,然后推动前端更灵动,包括最近阿里提到的“经济体”等理念,这都是有阶段性的。
 
说实话,童文红提出的“美好组织”的三个概念“使命、文化、理念”都比较抽象,一下子不太容易让大家消化,偏向意识层面,俗话就是比较虚,但也算是典型的阿里管理语境。
 
“美好组织”,英文对应是“well-being”,另外一个说法就是“幸福组织”,早在2016年阿里就提出了“Double H”战略,一个H是happiness(快乐),第二个H是health(健康)马云自信的认为,阿里巴巴是一个“幸福指数最高的企业”。
 
小编不建议其他企业照搬“美好组织”或“幸福组织”理念,这属于成熟企业的玩法。不如借鉴“高绩效组织”,很容易以“绩效产出最大化”为中心,或者“学习型组织”,专注推动“组织持续成长与内驱动”。
 
昨天我们在解读华为的“组织活力”,提到的麦肯锡的“健康组织”概念,它包括三层含义 “内部一致性、高质量的执行力,自我更新能力”,详细展开有9个维度,

连同华为的“组织活力”对比童文红的“美好组织”一起学习,你也许会有不少新收获。
 
二、人才升级的三大关键
 
童文红在解读人才升级的时候,提到三个关键点:人才多元性,leader是重中之重、领导力驱动。
 
1、人才多元化
 
大家注意一下,我们前面提到“组织”的时候,特别是说到组织的“使命愿景价值观”,往往都是追求“共同的”,“内部一致性”,希望目标是高度一致性。
 
而到了“人才”,在人才多元化(多样性)和领导力驱动(一致性),可能更多的时候是要侧重“多样性”。
 
童文红说,如果人才没有多元化,组织是不可能升级的,因为同一类人是有惯性的,会影响组织升级。
 
在多元化上,很多企业很注重专业能力,童文红认为,学习能力比专业能力更重要,跨界能力比单一经验更重要。反观阿里内部,轮岗轮得多的人成长是最快。
 
2、leader 是关键
 
童文红说,一将无能万骨枯,leader 是组织中的重中之重,是所有组织人才升级当中的核心。
 
在企业里面,很多问题就集中在某个leader 执行不下去,而往往这样的人又很有能力,就是因为他当年的成功让他觉得只有这样是对的,但是世界已经发生变化了。
 
核心团队中“Leader”的确是目前人才升级最为关注的领域,海尔早就意识到“中层黑洞”的难题,腾讯在去年雷厉风行的架构调整和中干裁撤,今年京东高管大面积的调整,最近华为百万年薪招募“天才少年”。
 
充分说明各企业在人才管理上,对“火车头”型的人才永远处于饥渴状态的。
 
3、领导力驱动
 
领导力驱动,在人才管理领域有一些经久不衰的争议,比如人才是靠挖过来,还是靠自己培养?在不考虑“人才、leader、高管”概念细分,你是没有标准答案的。
 
童文红在演讲中,提到阿里一个领导力的模型:
 
(1)使命驱动——这个人是为了赚钱,还是证明自己成功,还是为了做有价值的事情,出发点不同会让他在面对很多事情上的判断与应对不同。
 
(2)重人情的能力——体现的是他能不能凝聚团队,而且,面向新趋势,还要有未来观、全球观、全局观。
 
(3)挑事情的领导力——这也是最近阿里在不断探索的,因为今天世界变化太快了,商业的发展不像以前那样好多年变化一次,可能半年就有一个变化。
 
怎么理解这个童文红这个新版“阿里领导力模型”?
 
第一个使命驱动,比较容易理解,用我们HR的话来说,成就动机强,有事业心,张勇之前也说过,总想干点啥,总想搞点“大动作”的人。
 
第二个重人情,童文红装进两层含义,一是这个人能带团队(凝聚人心、带兵打仗的能力),二这个人是有视野(未来观、全球观、全局观)。
 
第三个挑事情,张勇之前在湖畔大学上课讲三句话比较贴切,一是做团队不敢做也不能做的决定;二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任;三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。
 
三、组织升级的三个要点
 
最后,童文红总结组织升级过程的三个要点:创始人的认知与决心,关键机制、HR新定位。
 
1、创始人认知与决心。
 
毕竟这一场分享是对于物流行业来讲的,基于物流企业的创始人特色、家族制管理、体制机制建设,童文红提醒现场的人:
 
(1)关注组织人才的人大多是HR,这是行业本身的问题所在,组织人才的事情,这件事恰恰是老板的事情,因为这背后是整个企业的升级,是意识和思想的升级。
 
(2)创始人要明白,这个事情,不是招几个人的问题,而是整个组织能力不升级的话,在应对新的物流变革时,组织是后劲缺乏的。
 
(3)国内的物流公司,现阶段正处于第二代交接班的阶段,这个时候,创始人必须要下决心把裙带关系断掉,要放权,让能者上,而不是让熟者上,企业才会朝着积极正向的方向发展。
 
这正是说明了,组织升级和人才升级,都是典型的一号位工程,张勇之前在湖畔大学讲《领导力》也提到组织升级。
 
张勇说,企业一号位,有两个不可推卸的责任,一是商业设计,必须围绕客户展开,二是组织设计,解决纵横、分合的问题。
 
2、关键机制的建立
 
童文红以海底捞为例,说海底捞背后有一套非常好的激励机制,海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释,即「连住利益,锁住管理」。
 
所谓关键机制,童文红在较早的“人才布局”演讲有提到几个要点:
 
(1)组织治理
童文红说,从HR的角度来说,现阶段最重要的任务是——面向未来的人才布局和业务架构,要设法优化组织,有富有创新精神。
 
比如阿里巴巴属于平台型组织,现在要成为“经济体”,组织架构必然升级为多元的,网状的。
 
(2)文化升级
考虑陆续加入的阿里新员工,风格、基因、文化跟老员工不一样,如何让他们带来的新技术、新想法落地,又让老人身上的“阿里味”能够传递下去,这就涉及到文化升级。
 
马云2017年提出了一个关键词“Humble”,这不只是一个谦卑的理念,更像是一种进化能力。
 
当你面对复杂的局面,如何去设计一套机制让各方的生态共赢,这是需要想象力的。
 
3、HR 定位升级
 
童文红说,阿里每个新入职的HR,我们都会给他们培训,告诉他们,HR 的定位不是服务角色,而是leader 的战略合作伙伴。
 
HR有几件要做的事情:使命愿景的坚守者,开放透明文化的捍卫者,组织机制的推动者,时刻关注人的发展。
 
面对组织与人才进化,阿里HR的定位显然比之前又有更多的进步,无他,跟随组织发展拾步而上,以后有空详讲。

原创: 熊童子