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腾讯、阿里纷纷入局“中台”,HR三支柱应该如何变革?

来源:儒思HR实战智库 发布时间:2019-7-18 17:37:38 点击量:

来 源 | 中外管理人力资源论坛演讲

 作 者 | 穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后


互联网企业热衷于打造“中台”,正是因为意识到只有平台型组织才拥有这个时代所需的极致灵活性。

但大量HR们却尚未意识到这种趋势对自己来说意味着什么;

他们还在亚特兰蒂斯古城里昏睡,忘了登上诺亚方舟,更没有意识到自己可能是方舟的领航员。



今天我将与各位朋友一起探讨当下人力资源管理的一个热点话题,这也是企业转型之路上必须要走过的一个关键节点。

这个节点是一个很小的“时间窗”,但如果人力资源管理者没有跟上,可能就永远跟不上了。


我自己是一直浸泡在企业实践中,同时前前后后学习了金融、人力资源、经济法、心理学、战略管理、商业模式等多个专业。

由于这种跨界的背景,我可以从一个由内而外的专业视角去整体洞察商业逻辑,也能感知到实践的温度。


最近这几年,我们专注于服务那些年营收在30亿、有3亿利润的企业;

因为我们认为,只有这类企业每年才可以支撑每年300万以上的咨询费,称之为“333企业”。

我们的服务方式是走入企业,通过与企业的一把手建立直接的深度信任关系,为他们提供全套的人力资源解决方案,重点是落在组织转型上。


我们专注于用一套原创的理论来为企业打造“平台型组织”。

因为只有平台型组织才能赋予这个时代里企业极致的灵活性。

各位想想,如果你的企业是一个金字塔组织,那么一定会有部门墙、隔热层和流程桶存在,这就会让企业走向“大企业病”。


“大企业病”是随着企业的规模增大而如影随形的,犹如一个人在成熟以后必然面临器官的衰老,必然走向死亡。

如果企业要跳出这种死亡的宿命,要适应市场,成为不断自我进化的生命体,那么就必然要走向平台型组织。


所以我们跟踪标杆企业的企业实践,总结了一套我们认为行之有效的解决方案。

目前,我们不仅是将这种组织模式导入了一些思想比较先进的客户企业,也将这种“干货”变成了若干的出版物和演讲的课程,在业界进行推广。


我们也相信这条路线可能是我们中国企业屹立于世界商战顶峰的绝佳路径。

我们看到,在世界范围内有巨大影响的华为、海尔、阿里,都是走向了“平台型组织”。

时下,互联网公司热衷于建“中台”,实际上也是走向平台型组织的一种表现。


下面,我将谈谈“建中台”这种组织转型的趋势,而后再探讨一下“建中台”对于人力资源管理者意味着什么。   



01

互联网企业的中台建设原理


率先建中台的互联网公司似乎是阿里巴巴。

他们在2008年10月的时候彻底打通了淘宝和天猫的体系。

这个时候技术团队做了一个尝试,把两个独立体系的交易、支付、会员等业务的共性逻辑抽取了出来,沉淀到一些“中间件”之中;

这加强了资源的协同性和复用率,由此阿里走上了中台建设之路。


2018年,互联网公司对于中台建设的热情集中爆发。

2018年9月,腾讯宣布成立技术委员会,把技术抽取出来服务各大事业群,宣布未来打造“技术中台”。


2018年末,京东也启动了有史以来最大规模的组织架构调整;

采用“中台”的组织概念来重构,让前台灵活的来调用资源的“共用件”,以便更加灵活的应对客户。


2018年12月18日,市值下坠的百度也有动作,他们除了在业务上聚焦信息流之外,在组织结构上也有调整,即建设“大技术中台”。


2018年底,美团也开始全面打通用户数据,建立共用用户池,开始实施“中台战略”。

……


各大互联网企业同时行动,这一定不是偶然的现象。


那么,什么叫做中台建设?


我们都可以用一个简单的示意图来描述(如下图)。

业务A、B、C是不一样的,如果在原来的理念下,每一个业务应该按照自己的想法独立设计、独立调动资源;

这就存在大量的重复建设,而由于业务之间的口径不统一,相互的协同性也会存在问题。


现在,我们可以把中间件抽离出来,这个就是“中台”。

由此,业务部门只需要根据用户需求调用“中间件”,并进行本地化的塑造,就可以实现高质量交付。

这样的方式提高了资源的复用性、强化了业务协同性。

所以,互联网公司走向“中台建设”其实是一个非常顺其自然的趋势。



但是我想问各位一句话:

中台建设如果按照上述的原理真的是一个管理创新吗?


我不觉得。

实际上把不同业态的“共用件”调用出来做一个独立的部门,来与前线的部门做接口,这是组织设计的一个基本原理,没有什么创新。


深圳的两家明星企业中兴通讯和华为都曾不约而同地提到了八个字:

第一个是“专业主建”,就是将资源和能力变成易用的“中间件”;

第二个是“一线主战”,根据一线团队根据市场变化灵活调用“中间件”。

这不就是所谓的“建设中台”吗?


另外,我们回想一下,海尔在90年代末到本世纪初就提出:

要把零散的海尔业态整合起来,成立了商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。

这不也是所谓的“建设中台”吗?


所以,现在互联网公司热衷的“中台建设”,是组织设计的一般原理不是管理的创新。

但为什么互联网公司到了这个时点会爆发对于中台建设的集中需求呢?

我认为是因为他们“长大了”。


互联网企业的飞速发展是一个商业史上的奇迹。

他们在用户需求的基础上加载互联网的技术,并基于资本的推动飞速发展,一路狂奔。

在飞速狂奔且业绩飙升的时候,是很难有心思沉淀下来思考的,但只有“长大”的公司才会意识到,管理还是一道必须要解的题。


事实上,互联网时代没有带来管理逻辑的通俗化和庸俗化,互联网时代的用户塑造了一个更加复杂的市场,企业必须设计更加精巧的组织模式才能应对它。


   

02

互联网企业中台建设的问题

  

各位,你们记得吗?

在2012到2014年之间互联网思维如火如荼,那个时候有无数的人们告诉我们互联网改变了商业逻辑和组织逻辑。

他们认为:

互联网改变组织逻辑的形式,就是像小米一样做极致的扁平化,不考KPI,上班不打卡,大家叫花名……

这硬生生地把一道“奥数题”解成了一道“送分题”,结果可想而知。


组织管理的坑是绕不过去的,该上的课还是得上。

于是,小米这样的企业醒悟过来,他们开始重新建立自己的科层制,开始重新拥抱KPI。


那么,互联网有没有改变组织管理的逻辑?

我认为肯定是改变了,但绝对不是用那种庸俗化的思路。

要去KPI,你首先要有KPI,要去流程化,你首先要有流程。

你要心中无招胜有招,你首先要踏踏实实练好招,这个是一个必然的规律。


所以,现在互联网公司建设中台,实际上是组织设计中绕不过去的问题,他们只是到了这个阶段。

但我要指出的是:

这种建设中台的思路依然是采用了传统的金字塔组织模式,可能对于组织效率有所提升,但可能依然无法达成他们需要的目的。

阿里可能是醒悟的最早的,他们提前做了一个很精妙的布局,这个后面再讲。


各位可以看看下面这张图。

互联网公司面对的用户需求是千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代的,捕捉需求就像是在“捕风”。

这个时候,用户需求是个性化的,而组织的资源是整体存在的;

所以,以体量来说,BAT要灵活调动资源去满足用户的个性化诉求其实是很难的。


形象点说:

一方面,在捕捉这些需求时,企业不能是一艘笨重的“巨舰”,而应该把它切成无数的“小船”,让它们灵活地交互用户的需求。

另一方面,企业长期建立的资源不能放到仓库里,还得变成即插即用的“插件”,配置到这些“小船”上。



这就出现了各种各样的中台,包括业务中台、数据中台、技术中台、研发中台等,他们一定程度上也快速适应了前线调用资源的需求。


有的人问我,这种平台型组织的建设思路对不对?

我说,对了一半。


为什么这样说呢?

这种组织模式里资源还是无法实现随需调用。

因为用户的需求是个性化的,即使基于标准化的中间件的支持,绝大多数情况下依然不可能完全实现交付,所以还需要协调其他的非标准化资源。

协调资源时,企业还是绕不出部门墙、隔热层、流程桶的问题,因为企业仍然是金字塔组织。


一个A股上市公司的老总拿着这类思路和我讨论。

我说你们还是金字塔组织,还是没有破解部门墙的问题。

我说话比较直接,再加上现场有他的下属,老总听了之后不太高兴。

他说,这个问题确实存在,但也可以解决,我把存在部门墙的两个部门合在一起,不就解决这个问题了吗?

我反问,那怎么不把全公司都合成一个部门呢?


我们需要从资源分配的源头去思考问题。

真正把握资源分配规则的部门是那些职能部门,他们待在总部,设计规则时一定是“一刀切”的,这些政策很难贴合一线实际。

所以关键在于,如果标准化的“中间件”不能完美适配业务需求,我们能否设计一套“本地化”的灵活政策来协调其他非标准化的资源。


很多人想到了,这个时候总部需要派出BP团队为项目提供本地化的支持,他们代表后台部门,在基本的政策框架下,导入本地化政策。

显然,我们的HRBP(人力资源业务伙伴)就是典型的这类角色。


前面说过,阿里有一招非常精妙的布局,就是建立了一个非常强大的“政委体系”,即我们所说的HRBP。

这就是中台的另外一面,这也是企业从金字塔组织走向平台型组织的关键。

只不过,很多的企业学阿里,学的是“有形的中台”,没有学到这类“无形的中台”。


有人也会有疑问,所有做HR三支柱的企业,都在派出HRBP,难道不是在建设“无形的中台”吗?

难道不足以支撑他们向平台型组织的转型吗?

我想说的是,这类HRBP也许并不是一个合格的“中台”。

退一步看,我还想讨论一下,为什么HR三支柱的落地情况不尽人意。


这可能不仅是一个HR自身专业性的问题,而是他们如何在组织转型的背景里去塑造自身专业性的问题。




03

传统HR三支柱模型的困境


传统的HR三支柱模型,是1997年戴维尤里奇提出的。

当时一位叫斯图尔特的媒体人在一篇文章炮轰人力资源管理毫无价值,HR碌碌无为。

而尤里奇则代表HR业界发声,引领了一个讨论的方向——

与其讨论人力资源管理有没有用,不如讨论如何让人力资源管理发挥更大的作用。

于是,他提出了HR三支柱的理念,而后经IBM的整理变成了正式的HR三支柱模型。


这个模型的大概意思就是:

设计一个专家中心(COE),负责方案的设计和政策的制定;

而后,由共享服务中心(SSC)处理HR流程;

再设置一个业务伙伴(BP)和业务单元协同作战,确保人力资源政策的落地,以及对于业务团队的赋能。


这个模式好不好呢?

实施的效果是:

共享服务中心走上了天堂,他们通过业务流集约,实现了对于常规业务的规模处理,提高了效率、降低了成本。

但是专家中心和业务伙伴他们却进入了炼狱,因为大部分专家中心的HR依然充当着顶层秩序的控制者,被认为是非常官僚的。


而大部分的BP被认为是政策警察和特务,并没有和业务融为一体。

于是,这引发了高管层和业务部门的强烈不满,不能适应的人员大量离开,业界经历了一次残酷的洗牌。



04

HR三支柱模型深受困境的原因是什么呢?


有两类的企业:

一类是金字塔组织,总部做战略管理、人事管控以及财务管控,将权力分下去。

由于集团是少量授权,所以一线的责任就较小,分利也较少,业务单元的负责人就是简单的“职业经理人”。


另一类是平台型组织,它的业务单元就像经营体一样,天然拥有独立的财权、**、事权。

由于权力天然在一线,一线自然必须担负责任。

而责权大了之后,分利也就大了,这时经营体的负责人就类似“合伙人”。




我们传统的三支柱模型是建立在金字塔组织上的。

COE的定位是管控,COE指挥HRBP,后者的定位是“政策警察”或者是“特务机构”,是官僚机构派驻出去的,自然无法融入业务。

现在三支柱的大量问题都在COE和HRBP这个层面上。


但是对于平台型组织就完全不一样。

COE的定位是赋能和激励,赋能是让你“有能力干”,激励是让你“有意愿干”。

COE赋能HRBP,后者的定位是业务部门的“政委”,他们是利用COE提供的平台,以业务单元为中心提供服务(资源和政策),彻底与业务融为一体。


所以,HRBP能否融入业务,COE能够赋能一线;

最最关键的因素不在于这些HR是否具有相应的素质(尽管这个也必不可少),而在于他们所在的企业究竟是什么样的组织模式。


当然,BP中台的建设本身也是转型的重要环节,甚至可以说是决定环节。

从这个意义上看,HR们转型可能决定了企业的组织转型。



05

HR 三支柱模型变革


基于平台型组织的逻辑,我说一下HR的三支柱变革思路:

第一个是需求侧拉动。

金字塔组织里是专家中心来推动业务伙伴,确保政策刚性执行;

而平台型组织里一定是HRBP来拉动COE,在专家中心提供的政策框架内定制解决方案。


甚至HRBP还可以做inside-out和outside-in,在一线发现需求后,与专家中心协同攻坚、设计方案,最后再把方案带到一线去做落地。

为什么一定是BP拉动?

BP是业务的第一触觉,它会成为一个非常有力的主角。

我非常赞成华为的一个观点——

要让听得见炮火的人呼唤炮火。


第二个是平台化支撑。

专家中心和共享服务中心关注两点:

一个是做好资源池的建设,确保能够覆盖业务;

另一个就是做好数据底层,将资源线上化,反映业务流、人流、财流的实时状态。

也就是我们说的资源数据化,数据在线化(云化)。


第三个是集成式交付。

打破人力资源团队内部的“专业墙”,针对需要解决的问题,集成选用育留的各种功能,定制化解决方案,在输出上要做到“一站到底”。


比如一个员工敬业度的问题,放到以前可能就是做文化的塑造和价值观的探讨,但是到现在我们会发现这不是一个普通的问题。

它涉及到调配领域、激励模块以及培养的赋能。

面对这些复杂需求,人力资源团队内部已经不能用自己的分工来各司其职了,也不能用自己的套路来见招拆招,一定要给出有诚意的定制化综合解决方案,老板看的是实效。


从现在开始,人力资源关注的焦点应该从关注人才、领导力、文化转向关注人力资源效能。

记住,“人力资源效能”是HR Efficiency,而不是HR Effectiveness,后者是“人力资源有效性”。


人力资源效能一个投产比概念,说的是每单位人头数和人工成本的投入,产生了多少的业务产出和财务产出。

这个角度出发,人力资源管理的工作会更加聚焦、更具交付感。


所以,HR的三支柱模型也会转向三个新方向:


第一个专家中心走向“小机构”。

几个数据分析师加上一个一体化的信息系统就可以满足需求,专家中心未来的工作就是设计算法。

我辅导过深圳一个千亿级营收企业,他们当时非常受困于顶尖的人才被对手挖猎的问题。


我建议他们做了一个离职可能性指数,代入员工的若干行为数据来预测他们的离职可能。

他们都说思路好,但好像也没有落地。

但另一个企业的学生在我的课堂上听到了这思路,回去就实践了。

据他们的反馈,预测的准确性达到了98%以上。


第二个业务伙伴走向“多分支”。

人力资源团队越来越下沉到具体的业务中,在理解业务的基础上,用教练技能推动业务,成为业务单元的CHO。

如阿里的政委就拥有和司令(业务一把手)相当的崇高地位,在决策上有极大权限。


第三个是共享服务中心走向更深度的变革,即“聚数据+泛外包+强交付”。


聚数据,就是搭建一体化数据平台,把所有的资源、人流、财流、业务流、法务流做在线化。

人力资源管理者一定是推动数据平台一体化的一股最强的力量,因为所有的资源流转都是围绕人进行的,人的在线化会推动其他资源的在线化。


泛外包,现在SSC的一些工作已经可以推到外包机构了,例如金蝶现在投资的薪人薪事就是这样企业级SaaS。

我们还看到:

在硅谷里有专门测试创新能力的,有专门测试批判能力的,还有专门做简历筛选的……

一个人力资源的测评工作被分成了无数的细块,无数的企业级SaaS项目进行了渗透。

这块服务单价比较低,但是市场规模比较大,所以孵化了很多独角兽的潜力公司。


强交付,从共享服务中心(SSC)过渡到共享交付中心(SDC)。

这种实践的典型代表是腾讯,他们的SDC打造了若干的解决方案,如他们的“人才早市”推动了简历筛选工作,而“移动伯乐”推动了人才匹配工作,传说腾讯有46%的人才配置都是受惠于“移动伯乐”。


新HR三支柱模型里,我认为人力资源管理者要充当这么几个作用:


专家中心充当“守夜人政府”或“全能政府”的角色,简单来说就是充当“规则的制定者”和“违规行为的处罚者”;

业务伙伴要作为“教练式咨询专家”深入业务,用更多时间与直线经理并肩作战;

共享服务中心则是作为“资源池的建设者”,用更多时间将公司的平台数据化、在线化,并提供强交付产品和实施外包管理。



关于中台的HRBP如何融入业务,我认为要分为两个阶段——投资前和投资后,在两个阶段内都要进行“投资评估”和“投后管理”。


投资前,HRBP的职责是:


  • 激励上,要根据业务路径设计激励方案;

  • 风控上,通过《商业计划书》模板收集项目信息,进行初始分析,为投决会高效决策提供支持;

  • 赋能上,则是通过根植于业务理解的教练技巧,让《商业计划书》变得靠谱。


HRBP在这个阶段要确保项目的目标、团队、路径、激励机制靠谱,事前控制投资风险,即事先算赢。


而投资后,HRBP的职责是:


  • 激励上,要根据业务路径对激励方案进行动态调整,确保被激励者得到最大激励;

  • 风控上,基于业务路径的对赌节点审核是否达成,执行激励兑现,启动动态优化;

  • 赋能上,基于业务战略,执行人员配置、汰换、素质提升、绩效管理(管理看板)、团队文化建设等人力资源工作。


在这个过程中,HRBP要体现的价值是,确保《商业计划书》的执行不出现偏差,事中控制投资风险,即事中调赢。


我预言人力资源部门今后会走向一个类似投资机构的机构,而且,未来他们可能不是单独作战的,而是与其他的职能条线建立一个强大的“复仇者联盟”,我称其为“BP联盟”。


有的先锋企业已经在实践这样的方向。在海尔,他们用人力BP、财务BP、战略BP、法务BP等组成一个“三自”的团队,代表这个团队可以赋能一线,让一线可以自组织、自运转、自激励。


这种协同作战的意义是什么呢?

大家可以想想,财务部可以把财报分析得头头是道,洞悉生意;

但是如果要落到团队和个人的改进时,就不见得有方案。

而人力资源部擅长于人才的招入、培养、考核、激励,但对于生意的理解又有欠缺。

所以,两者不正是天作之合吗?

两者的协同可以产生多大的“化学反应”?



所以,HR们应该放开胸怀,破除心中的执念,不要把自己当作一个HR。你是不是HR不重要,老板要的是结果(观众笑)。

平台型组织是企业转型的大方向,后台职能部门的拉通是这个大方向上的大趋势。

所以,我们应该积极地进行跨界学习,这对于HR来说绝对是有百利而无一害,我们会发现一个更加高维的世界。