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HRBP转型经验(快消品集团)

来源:HR实名俱乐部 发布时间:2019-7-11 17:24:50 点击量:

上周我们分享一个电器零售公司HRBP转型案例,今天分享一个快消品集团HRBP转型经验,原文《人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的设计和管理》,作者沈捷,特别致谢。

 

HRBP案例的企业简介 

 

案例公司(以下简称该公司),是全球最大的食品生产商之一,在中国区有1700多人,其中生产部门人员占比51.3%,销售与市场部35.5%,支持部门13.3%。

 

该公司中国区的人力资源总共17人(员工与人力资源服务比105:1),人力资源总监下设四支职能团队:

 

(1)薪酬福利及薪资核算团队:负责年度薪酬调研及每月的薪酬发放;

(2)招聘及区域支持团队:负责所支持的区域和工厂的招聘及员工日常事务处理;

(3)学习与发展团队:负责全国的培训、人才发展和绩效考评等统筹管理;

(4)人事系统维护团队:维护人力资源信息系统的正常运营和确保数据的有效性等等。

 

考虑该公司在国内的业务特点,高成长性以及面临市场环境的高复杂度,此次HRBP转型被该公司的全球总部定位转型试验项目,给予高度重视。

 

HRBP转型前的组织诊断

 

转型前的组织诊断,主要看企业HRBP转型动机、驱动因素,或者遇到了哪些问题,作者列举了该公司原有HR体系出现的三大问题:

 

问题一:工作过于被动,缺乏战略性人力资源管理的组织基础。

 

主要表现在人力资源部门没有直接的人员或团队对业务部门有直接的沟通和联络职责,工作更多的是被动的接受来自业务部门的诉求和指示,不能及时和主动的对业务部门产生影响,也不能满足战略性人力资源管理的发展需要。

 

问题二、资源过度分散,缺乏人力资源部供应商的统筹管理。

 

在原有的人力资源体系中,HR的服务供应商被各职能团队分别管理,不利于资源的有效利用。


比如说招聘服务提供商由各区域的支持团队自行管理,各区域在选择供应商时所拟定的服务价格及标准不尽相同,这给供应商的管理造成了较大的困扰。

 

问题三、问题停留在表面,缺乏对人力资源内部资源的整合利用。

 

比如说,业务部门抱怨HR招聘进展过慢,原有的招聘团队从自身角度出发,加大招聘力度,力求尽快完成任务。


但是这个问题深层次原因可能是:1)是不是职位设置本身存在问题?2)薪酬体系是否缺乏竞争力? 3)招聘部门与业务部门的选人标准是否清晰一致?诸如此类的问题容易被忽视,日积月累将成为组织重大隐患。

 

除了问题驱动,HRBP转型驱动因素也可以从内部的管理层期待、外部的市场竞争压力等角度做分析。

 

HRBP转型计划与目标设定

 

1、转型目标设定

 

该公司的HR转型目标——以“战略合作者,领域专家团队,业务伙伴团队及共享服务中心”四大人力资源团队为依托,整合团队资源形成成功的人力资源业务合作伙伴体系,并逐步将人力资源部门打造成能为组织创造核心价值的战略性人力资源管理模式。

 

这个目标简单而具体,一打造四支新HR团队,二是为组织创造核心价值。

 

2、转型计划表制定

 

该公司制定的HRBP体系转型计划,分为四个阶段跨五个季度,因为这个转型项目试点之后为了向全球其他市场推广,所以,项目实施过程和最终效果显得重要且慎重。


大家可以留意一下,该公司的转型试点项目的设计逻辑。

 

(1)第一个季度的重点内容

项目重点在于,HRBP设计目标与原则、职能定位、组织架构设计、以及信息系统、总体考核目标的制定。所以,转型前期的准备工作需要足够充分的,尤其中大型企业的HR转型。

 

(2)跨四个季度的工作重点

作者说,为的是更全面的认识HRBP体系在一个完整的会计年度中对整个组织的影响,该转型项目的观察期将长达一年,从表中不难看到,对于体系监测和和系统优化将贯穿四个季度。

 

HRBP体系的四个团队

 

该公司HRBP体系设计出来四个团队,实际上是三支柱的三个团队,额外增加一支HR管理团队,有机的融合了尤里奇的HRBP四角色模型。

 

1、战略合作者团队。

 

公司人力资源总监+业务伙伴团队leader+领域专家团队leader+共享服务中心leader组成。



他们几位承担了战略性人力资源管理的核心职责,利用一切可以利用的资源确保人力资源的各项战略得以有效的实施。并与整个公司的管理层保持密切的沟通,及时了解来自业务部门的信息,从而提供与人力资源有关的全面的解决方案。

 

2、业务伙伴团队。

 

旗下有三支HRBP小团队:1)销售和市场部门,2)生产和研发部门),3)支持部门——包括人事部门,行政部门,采购及物流部门,财务部门,法务部门,对外事务部门,客户服务部门等)。这三支HRBP的团队leader由三位熟悉人力资源高级经理负责。



HRBP团队的主要职责是保持与相关业务部门管理层的紧密沟通,及时了解业务部门在人力资源方面的需求,整合部门资源以提供全面的人力资源解决方案给到业务部门,并将引领各业务部门的组织变革。

 

3、领域专家团队。

 

细分为四个工作组:薪酬福利专家团队、组织发展专家团队、招聘支持专家团队和信息系统专家团队


 


这四支专家团队实线汇报给该公司中国的领域专家团队的负责人,同时虚线汇报给亚太区的各领域专家团队的负责人,及时响应来自于各业务伙伴团队的相关请求和提供必要的咨询建议,确保制定符合中国市场的政策和行动计划。

 

4、共享服务中心团队。

 

细分三个中心:一是全国薪资核算中心,二是员工关系处理中心, 三是区域支持中心。



(1)全国薪资核算中心:将全国所有员工的薪酬福利都集中在总部进行核算,体现将标准化流程纳入共享服务的总体思路。

(2)员工关系处理中心:统筹负责所有与员工关系相关的咨询和建议,负责处理全国所有的劳资纠纷案件。

(3)区域支持中心:按照中国业务布局的特点分别在不同大区及工厂设有区域支持团队。

 

五 

HRBP转型四个原则

 

在HRBP转型过程中,作者总结了四个原则,也是四个平衡点,值得思考。

 

1、短期计划和长期目标相结合。

 

该公司认识到,人力资源体系的有效性直接关系到其未来一段时期内人力资源战略的有效实施,新的人力资源体系不仅要适应短期的人力资源行动计划,同时也能确保在人力成本得到有效控制的前提下,能该公司未来较长一段时期的高速发展。

 

2、业务单元与区域管理并重。

 

结合该公司在中国的业务现状,业务单元的独立运营已形成一定的规模,而员工在地域分布上的相对分散,这时候,人力资源转型后,要考虑垂直的业务管理与横向的区域管理,这也是HRBP经理和区域支持团队的原因。

 

3、事务专家与战略支持兼顾。

 

人力资源管理首先是由很多日常事务组合而成的,对于新的人力资源体系的设计,该公司提出,要在确保高效和专业地处理日常事务的同时,兼顾到与业务单元的有效沟通,并及时的制定符合业务需要的人力资源战略规划并确保其有效的实施。

 

4、员工发展与组织发展共赢。

 

新的人力资源体系要考虑同时支持到员工发展与组织发展的平衡统一,即做到员工的发展可以支撑并促进组织的发展,而组织的发展又可以为员工的发展提供更好的平台和更多的机会,最终实现员工和组织发展的双赢。

 

总得来看,公司的HRBP转型,不能只是为了满足HR团队自身的成长和解决某个痛点,而更要着眼与企业更长远的战略需求、业务续期,眼光放得更远更宽。

 

HRBP转型后的四个变化

 

经过HRBP体系设计与试点落地后,作者总结该公司HRBP转型后的四点变化:

 

1、与业务部门的协作得以强化。

 

该公司设立HRBP经理后,人力资源对业务部门的沟通协调、快速反应和实际影响能力得到加强。

 

而且,该公司还将经理级以上和主管级以下的支持工作一分为二,分别由HRBP经理和区域支持团队负责,体现业务单元与区域管理并重,这一支持模式也为未来该公司人员规模的不断增长预留了一定的空间。

 

2、战略支持力度有效提升。

 

通过领域专家团队、HRBP团队和共享服务中心三个团队协同运作,由人力资源部内部需要沟通的信息,都可以在短时间内由HRBP经理和区域支持团队有效传达至业务部门。而业务部门的各种诉求又可以他们及时的加以处理和跟进。

 

这样高效的沟通通路,确保日常事务有序运行的前提,提升整个人力资源团队的战略支持能力。

 

3、HR人才团队快速发展。

 

在这次调整中,人力资源副总监/高级经理和经理级的岗位有所增加,而主管和专员级的岗位有所减少,这意味着很多人力资源人员的职责范围得到提升,这为本部门人员的能力发展提供了更好的平台和实践机会。

 

同时,在人力资源部内部出现需要拥有跨职能知识技能的复合型岗位,这些岗位的出现也为培养人力资源高级管理人才提供了组织保障。

 

4、人力资源支持幅度更宽。

 

通过此次调整,在提升人员职责范围的前提下,实现对人力资源部门人数的有效控制。人力资源部的支持宽度从105:1 提升到129:1 以上。



这体现了短期和长期思维相结合,即在短期内适应了人力资源行动计划,同时也确保了在人力成本得到有效控制的前提下,可以支持到该公司中国未来较长一段时期的高速发展。

 

HRBP转型后的问题与优化

 

在HRBP转型过程中,作者也看到了两个不足,并提出对应的改善建议。

 

1、岗位的可替代性趋于弱化

 

在新体系下,岗位间有较大的知识技能区分度,每一个岗位都需要专业性非常强的人员来完成,也就是“一个萝卜一个坑”。

 

这会导致一个问题——即一个员工在该岗位上工作的越久,对该岗位的熟悉程度就越高,一旦该员工离职,则其他员工可以替代该岗位的可能性就越低。

 

2、HRBP胜任力造成差异评价

 

在新的人力资源体系下,HRBP团队一言一行会会直接影响到公司员工对人力资源部的看法,也影响业务部门对于人力资源部的满意度评价。

 

比如说,某些HRBP会为了避免冲突,一味地满足业务部门的无理要求;或者某些HRBP一味地坚持己见,不懂如何变通。这样的结果就是:一个好的HRBP团队,会为人力资源部的增色,为公司利益增值,一个弱的HRBP团队,就会对公司业务造成负面影响。

 

针对该公司以上不足,作者的优化建议是——HR轮岗计划。

 

通过轮岗机制,能够人力资源部内部不同团队的员工可以有机会深入其他团队工作并获得相应的经验,同时也降低单一HRBP在业务团队造成的刻板印象。

 

这样也可以使更多的人力资源部员工具备跨职能团队的复合技能,同时为未来提高人力资源部高级管理人才的自给率提供有效的人才储备。

 

HRBP转型的适用建议

 

作者最后,提出HRBP体系的两个适用条件,建议其他企业不要盲目借鉴。

 

1、HRBP体系更适合在中型或大型企业实施。

 

作者认为,中大型企业的人力资源工作,内部有统一规范的流程,而且有领域专家团队和共享服务中心配合,这能提高HRBP工作效率和服务水平。

 

小编想补充说的是,任何管理模式的引入的确要去考虑组织的匹配性,比如企业规模,发展阶段。但是,对标学习不能固步自封,可以先从理念去理解,然后再尝试做“摸着石头过河”式的微创新。

 

2、HRBP体系更适合在技术配套完善的情况下实施。

 

作者认为,HRBP体系的实施是需要有一定的技术支持和系统保障,如果企业自身的内部管理系统还非常落后,不建议实施HRBP体系。

 

事实上,现在很多中小型企业在推动HRBP方面动作是非常快的,因为业务跑太快,管理紧跟其后,信息系统滞后于业务是很正常。

 

当然,如果公司要建设落地一个完整意义上的人力资源管理体系或HR三支柱体系,HRBP团队必然是要做HR信息化和流程化的整合,以及共享服务和专家团队的组织支持。