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尤里奇HRBP模型,还有用吗?

来源:HR实名俱乐部 发布时间:2019-6-17 17:04:19 点击量:

最近,读到一篇怼尤里奇的文章《Is the Ulrich model still valid?》 有不少启发,给大家做一些翻译和解读,评论也相当精彩,“阅读原文”有链接,英文好的同学自取。

 

Tips:美国教授Dave Ulrich戴维尤里奇,1996年提出HRBP,后来被企业陆续采用,只不过,围绕HRBP的批评从未间断。

 

尤里奇HRBP模型的问题

 

本文作者是英国人力资源媒体hrmagazine资深编辑Jenny Rope,她想表达的核心观点有:

 

1、HRBP成了一个新陷阱

 

为什么说HRBP是一个新陷阱?

 

作者引用一个企业高管的原话说,“因为HRBP陷入了日常事务工作的泥潭,他们将企业通常更为短期的需求放在心上,以至于忽略或压倒了战略变革的总体业务需求。”

 

这位高管举了一个例子说,他们想推动“学徒制”,这样能给业务部门和毕业生带来“双赢”,而不只是单纯的招聘毕业生。

 

但是,这个高管很沮丧的描述到:“我刚要跟HRBP介绍‘学徒制’情况,并提供材料……结果,HRBP只关心‘我的部门想要什么’,HRBP说,‘在我的部门里,只需要一个毕业生’,这就是HRBP失败的地方。”

 

这看起来的确有点难过,案例中的HRBP,显然过于重视业务部门的短期需求了。不过,换做你是业务部门leader,也许会觉得这个HRBP是合格的。

 

2、HRBP走向标准化极端

 

美国南加州大学一个教授John Boudreau在他的论文《人力资源的战略角色》,他解释了人力资源实践正变得过于标准化的危险:“似乎专业的HRBP正在以标准化的方式支持业务,比如他们总是与COE和SSC部门合作,为业务提供固定的服务。”

 

这位教授解释说:“企业不同的商业战略需要不同的管理实践,需要更灵活多变的,比如人才管理。”

 

所谓“标准化”,可以理解国外某些HRBP模式已运营多年,有太强的套路和程序流程,作者在反思国外的HRBP模式有守旧的迹象,毕竟尤里奇模型过去20年多了。

 

3、HRBP拔高大家对HR的期待

 

某公司高管Sand brook说:尤里奇HRBP模式造成最大失败,是大家以为,人力资源经理一夜之间神奇地转变成真正的战略、咨询性的业务合作伙伴。

 

Sand brook说:“我和很多人交谈,坦率地说,他们还不是商业伙伴,他们有原来的工作头衔和薪水,但当我开始与他们谈论战略人力资源时,他们看着我,好像我已经长出了一个额外的脑袋。”

 

兰开斯特大学人力资源中心主任Paul Sparrow也说:“企业在转型之前必须做功课,才能思考HRBP到底是什么意思。”

 

他认为,需要从根本上提高HRBP从业者的素质,要经常性招聘高水平的人才进入BP团队。

 

4、HRBP正在失去主动性

 

尤里奇一直是鼓励HR要主动走出“舒适区”,建立outside in(由外到内)的新思维。

 

但是,普通HR不仅走不出舒适区,建立了自己的王国,评论区有一个网友Sarah Packman是这么说的:

 

“HRBP的主动性是如何消亡?很大一定程度上,因为人力资源总监和企业雇佣了不合适的人做HRBP……”

 

“进入人力资源部门的人:低支配、低影响力、高稳定性、高合规性,还有固定的心态。这些人每天都想坐在同一个地方,在社交上很害羞,做事有条不紊,重复和例行公事。”

 

“我认为,任何与企业的互动都需要一种不同的人:一个具有成长心态的人,他具有良好的影响力,反应迅速,是一个有大局观的思想者。”

 

“但是,人力资源从业者已经建立了自己的帝国,他们不会自愿放手,只能靠老板来强制改变了。”

 

5、HRBP终将成为过去

 

很多人都在问“HRBP会不会只是人力资源发展史的一个过客?”

 

作者说“很多人在预测HRBP会消失”,她引用观点主要有:

 

某集团高管Will Peachey说,即将到来的完全不同的生态,将使当前的人力资源业务模式大大过时。比如你有一个像Uber的组织,实际上你没有雇佣员工,你之前所有漂亮的人力共享模式开始消失。

 

德勤的Walsh预测说,“未来五年,人工智能和认知技术,将在共享服务中变得更加普遍,我们已经看到,许多人力资源部门正在招聘‘数据科学家’”。

 

某大学教授说,如果未来的工作不再是自给自足、封闭的个体企业,而是更多地是组织和个人以多种方式合作,人力资源就将需要更多面向外部,重新设计人力资源角色和部门。

 

简单的说,HR角色未来还是需要的,只是,HR角色根据时代需求继续演进。

 

尤里奇为自己的辩护

 

非常佩服尤里奇的辩论能力,每次观点交锋都感觉他的角度有些“出人意料”,在这篇文章,尤里奇是这么表达的:

 

1、HRBP的锅不是我的

 

尤里奇说,“我没有创造它(HRBP),但是我观察、研究和写了它。”

 

严格的说,当初尤里奇的确只是提出HRBP理念,后面HRBP的逻辑和三支柱模式都是其他学者、粉丝忙着完善的。

 

而且,很多人误解尤里奇,误以为是HRBP一肩挑“人力资源转型”的所有任务,其实,人力资源转型成功与否的责任在直线经理和企业管理者,当然包括还有COE和SSC的责任。

 

2、HRBP不是解决方案

 

尤里奇说,“HRBP大部分的问题出在,人们经常把他的理论看作是一个“解决方案”,以为HRBP一旦实施,就会自动提供出色的人力资源方案。”

 

尤里奇解释说,与任何事情一样,现实是微妙的,与任何事情一样,它往往不是你做什么,而是你是如何做的,或者更确切地说是如何聪明地做的。

 

换句话说,以为公司设立HRBP从此走上“幸福生活”,这只能是一个童话。

 

3、HRBP落地要考虑匹配度

 

尤里奇说,事实上,没有两种人力资源业务模式看起来应该是相同的,首先要确保人力资源组织与企业的战略和结构相匹配。

 

尤里奇强调,HRBP模型不能匹配所有企业情况,人力资源部必须适应业务需求。

 

尤里奇还解释说,“很多人看到了我们在20世纪90年代的人力资源工作(模型),并想知道为什么它在2016年不起作用。我们的想法是,在过去20年里,我出版的6本书和50篇文章中,都有显著的发展(说明)。”

 

这段话,说明尤里奇不仅是人力资源专家,还是一个会买书的专家。

 

评论区网友的不同声音


1、批评的角度——HRBP造成碎片化

 

Mark Lascola说: 

 

“It's never been a valid design as it severely fragments and sub-optimizes the HR Function as a whole.”

 

“HRBP模式从来就不是一个有效的设计,它严重地将HR职能进行碎片化和降权。”

 

 

2、吐槽的角度——HRBP需要自我修复

 

Sarah Packman是评论区的话痨,写了密密麻麻的一片:

 

“人力资源部需要自我修复,坦率地说,我认为,这需要改变他们的权力基础,确保我们的直线经理得到更好的支持来管理他们的员工。尽管如此,我对HR的个人经验是,他们对提供建议过敏,并且坚决地坐在围栏上(低支配地位),这只会让公司陷入困境……”

 

“他们经常把‘客观性’误解为‘冷漠’,他们的高遵从性思维集中在执行而不是机会上。”

 

“我们需要重新考虑人力资源的角色,让他们做他们擅长的,像人才与L&D工作,需要从人力资源的冷酷、死气沉沉的控制中解脱出来,因为在控制的驱动中,HR只是运行干扰。”

 

3、悲观的角度——HRBP终将被业务吸收

 

Gareth Williams说:

 

“我更长远的观点是,HR终将被技术和业务经理所吸收,不过还有一段路要走,HRBP也将由业务运营中的负责人取代,COE可能仍然是最后一个残余。”

 

“作为一名有才能的见证者,我很高兴在未来5-10年内离开这个行业,因为我不想这样做。”

 

4、支持的角度——HRBP理论落地要因地制宜

 

Marco van Dyk说:

 

“必须记住,任何‘模型’或‘工具’都只是理论,除非你结合模型给定的场景匹配于特定的目的,否则它将变得无用,大型企业可以围绕这样的模型去构建一个部门,但在小型企业中,可能性要小得多。”

 

“我经常鼓励和我一起工作的人,主动去理解一个模型试图达到什么样的目标,然后你去打破它、并改变它,使它更符合目标”。

 

记住,不能根据您的业务需要进行修改的理论模型不是一个好模型。

 

5、建设者的角度——HRBP获取尊重靠下沉

 

Mike Tucker说:

 

人力资源专业人士(HRBP),就像人群中的领导者,需要能够展示出来自己所做的,他们做了什么和为什么这么做。”

 

“餐桌上获得的尊重是通过敏锐的参与感和自信得来的——不幸的是,对于一些HR来说,缺乏实际业务的经验和理解力,会削弱直线管理层对他们的的尊重。”

 

“我认识的优秀的HRBP,都是靠迅速下沉到业务,并能够确定针对业务难题,提出适当的干预措施,它能够在保持尊重其他人的同时敢于发起挑战。”

 

【小结】

读完这个文章,你会发现,无论是作者和网友,对“尤里奇的HRBP模型”并没有一边倒的批评或者,更多是“建设性”多元化的思考。

 

正如作者Jenny Rope说——在我看来,尤里奇HRBP模型其实是一整套关于人力资源的假设,很多人对HRBP理解程度还不到10%。

 

德勤的总监Walsh说——HRBP模型可以视为一次旅行,只有通过不断完善这一模式,企业才能最终形成一个“优化”的人力资源结构,在这个结构中,你拥有训练有素的人力资源合作伙伴;你拥有整合的内部情报和人力资源专业网络。