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HR视界

董明珠:没有人才,一切归零;没有道德,人才归零

来源:环球人力资源智库 发布时间:2017-12-26 17:37:56 点击量:

董明珠掌管的格力,员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召?


她说,没有人才,一切归零。那么在她的眼中,怎样的人算是人才?人才被挖怎么办?



1

什么样的人算人才?


要想知道什么是人才,你先问自己是人才吗?如果你不是人才,你绝对招不来人才,因为你的思想没有认清什么叫人才。


我们往往把人才定义在技术领域里面,但是一个企业的人才,绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时,这个企业才真正算是拥有人才的企业。

 

以前我们招来了一个清华的博士后,当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么?

 

我们跟他说你懂技术,能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损,所以他来了之后我们就希望能有突破。

 

结果他做了一款叫小蜜蜂的空调,这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本,但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。


所以,这样的人才我不认同。

 

我们通常有一个误区,认为无论什么岗位,员工学历越高越好。其实,绝大多数人都各怀其才,关键是如何使用。

 

不同的岗位需要不同的员工,每个人都可以是必不可少的人才。

 

以我为例,刚进格力时,没有卖空调的经验,但有吃苦精神,有钻研市场的冲劲,经过一段磨炼摔打后,很快便打开了市场。反过来,如果我当初从事技术或财务工作,虽然也不会干得太差,但绝不会取得今天这样的成就。


每个人都是人才,关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。

 

但对于人才,道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位,如果没有道德,他就不是人才。尽管你懂技术,但我认为,你依然不是人才。

 

一个人不爱企业,或者他只为自己的利益考虑,对于企业来说他就不是人才。

 

没有人品的人才不能用。

 

格力有一个技术人员,每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的,一个普通的技术人员,竟然天天有人请吃饭,他的工作精力没有用到技术上。

 

而我们的产品能不能用,是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的,而是给了我多少好处来设定。

 

所以我当初坚决把他开掉。我对他说,你这样做,别人会怎么看我们格力,会说格力不注重人才,这样影响多坏?

 

我认为这种人不是人才。



2

人才从哪里来?


技术怎么来?要靠人才。人才在哪里?就在自己的企业里。


我们过去讲,技术可以买别人的,或者合资的,但在当下要重新定位和选择的时候,我们选择的是自主创新。


那么,我们对于人才培养的概念是什么?就是坚持自主培养人才。


以前很企业自称我拥有多好外国人才,好像有外国人才这个企业就好,但是,我就是要打破这个观念,告诉你,应该是我们拥有多少自己的人才。

 

格力没有一个外来高薪聘请的人才。

 

我们中国有巨大的人才库,关键是我们怎样培养,有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。


我们搭建了一个很好的人才培养平台,技术不断升级,一直是行业领导者。

 

比如,格力的光伏空调,这个产品拥有世界上最领先的技术,但它的开发团队平均年龄只有28岁,这就是中国人才!

 

所以,我们为自己感到骄傲!



3

人才被挖怎么办?


当然,在培养人才的过程中,格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题,比如“挖人”的问题。

 

我们培养了人才之后,别人来挖我们的人,甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院,60多个研究所,我们在不断创造领先技术的同时,也愈发意识到人才的重要性。

 

遇到“挖人”的,怎么办呢?有人就说,“董明珠,你涨工资。”

 

我说,你错了,如果这个人是为了钱,你怎么加薪,也不能解决问题。所以如果有人要离开格力,我会说,请走。


我认为,最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白,他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的,过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。

 

而且,时代在进步,你今天拥有技术不代表明天也能引领,所以我们不断创新新技术。

 

所以从这个角度讲,被挖走的人带的是旧技术,我们还不断创新,这个时代人才是大把的,关键要有好平台,没有好平台人才也可能不是人才。


4

管理人,就要得罪人


1995年,我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿,一是得罪人,二是收入少。

 

但是我反过来又想,如果企业没有了,我还能做销售吗?所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度,也没有行为标准:

 

第一,腐败问题非常严重。

 

首先,格力的最高领导,他从广西带来的人自以为有后台,为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围,觉得这些人不能得罪。


当所有人都是察言观色地办事,这个企业还会有希望吗?

 

其次,有人说一讲到格力电器,只有两个字——太黑。比如招聘,一个普通工人都要500块钱才能进来;还有搬运工,旺季时,谁给我一箱水就给谁先上货,最后发展到谁给钱就先给谁上货。

 

不同层面都有腐败,企业的品牌形象怎么可能好呢? 

 

第二,日常工作懒散。

 

那时,企业淡旺季特别明显,淡季时,员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食,没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义,在挑战之后获得的成功才有价值。

 

所以,我做了两件事:


第一,成立纪检办。

 

把每个岗位的标准挂在墙上,员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食,刚开始大家觉得董姐只是说说而已。

 

有一天他们正在吃的时候被我发现,一人罚款50元,带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后,我私下给了他100元,不过我跟他声明,不是你罚的钱,是我给你的钱,因为你家里困难,不忍心再雪上加霜。


这件事看起来很简单,但细节决定成败,我们对小事不重视,等到出大问题时再想解决就难上加难。

 

第二,与“关系”作斗争。

 

我们总经理从广西带来一个人,开票的。所谓“县官不如现管”,没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。


一个经销商拿了500万的货,但1年以后才交钱,这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩,财务通知发货,你才能开单。


我认为作为领导干部带来的人,应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱,他把货给发了,而另外一家有钱在帐上,没有发货。


我不管他如何解释,罚款100,全公司通报,工资降一级。

 

第二天老板就找我,说不应该降他工资。但我跟他讲,我要是权力够大,就开除他了。不是我跟你过不不去,是他和你过不去,我维护企业的利益,就是维护你的利益。

 

你要不就免我职,我大不了还做销售。而作为老板,他会吗?他免了我,就是免了整个公司的信心。

 

所以无欲则刚,你叫我干,我就把事情干好,把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗,确实。但不跟这些行为斗,我回来做部长还有什么意义?所以应该说我是老板最好的打手。




5

要管住别人,先管好自己人


现在,我完全可以介绍亲戚到格力工作,或者用熟人来做上游配套,企业内部不会有人说我什么,但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患,可能导致产品,乃至整个企业得不到社会的认可。

 

在1995年5月份,天气正热的时候,武汉的一个央企老总,他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调,就给两三万块钱。我也不知道他们怎么会找到我哥哥的,然后我哥哥很高兴,因为发财机会来了,所以就打电话跟我说,希望能到我这来拿空调。

 

从经济来说,我们企业没有受到任何伤害,因为卖给谁都是一个价,而且卖给他,经销商也赚钱,我的哥哥也能得钱,是三赢的局面。

 

但是当时把我哥哥拒绝了。

 

我哥哥就很郁闷很生气,结果这个经销商,反过来还打电话问他,说这是你亲妹妹吗,我哥哥当时就写了一封绝交信:我没有你这个妹妹。

 

我哥哥是真的不理解,十几年都不来往,因为他一封绝交信已经给我。去年他生病的时候,我去看他,他后来讲了一句话,我觉得也是蛮感动的。

 

他说我今天终于理解你了,你付出那么多,你当时能给我方便不给我方便,他说我也能够理解,如果我们都去拖你的后腿,可能格力电器没有今天。



6

如何让每个员工都爱企业?


在我们格力,首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重,这样的企业才可以容纳人才。


我们一线的工人,基本上都是来自农村,也就是过去的“农民工”。

 

但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同,我们就歧视他们。


他们文化都是初中,但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样,给别人带来了目标和方向。

 

还有我们的员工一直担心买不起房子,怎么办?

 

其实,这不是我们员工要思考的,而是我们企业“当家人”要思考的。


现在我们给一线员工一人一房,结婚后可以给两房一厅,退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。


但是我们要他们保证品质与质量,因为只有每天一道工序都把质量控制好,才能给消费者带来优质的产品。

 

我们每个环节都不能出错,只要其中一个环节出错的话,整个链条就会不完整,就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话,我们消费者就不会要你,最终受害的还是员工。

 

所以要让每个员工都爱这个企业,只有每个人都爱企业、都愿意付出,这个企业才有竞争力。


好了,今天的分享就到这里。